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臺大管理論叢
第
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卷第
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期
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的團隊精神
(Bass and Riggio, 2006)
。在服務產業中，轉換型領導管理者透過口語溝通
與本身行動將有助於提升員工自我效能
(Dvir, Eden, Avolio, and Shamir, 2002; Kark,
Shamir, and Chen, 2003; Liao and Chuang, 2007)
、情感承諾（曾信超、李元墩與康榮民，
2008
；
Bycio, Hackett, and Allen, 1995
）、組織認同
(Shamir, Zakay, Breinin, and Popper,
1998)
、領導成員交換關係（翁良杰，
2014
；翁良杰與賴薏筑，
2012
）與工作滿意度
(Judge and Piccolo, 2004; Liao and Chuang, 2007)
，往往讓員工不僅有能力並且具有動機
去提供良好的服務，也因此有助於維繫顧客關係
(Liao and Chuang, 2007)
。
服務導向領導乃公司的管理者了解服務品質的重要性，故訂定明確的服務品質標
準，並試著解決可能影響服務傳遞的不良因子
(Obstacles)
，同時重視對於顧客的回饋
(Hong et al., 2013; Schneider et al., 2005)
。服務導向領導管理者會明確讓服務人員了解
其對於服務行為的期待，而對於有良好服務表現的員工會給予獎勵，能增進服務人員
主動提供優質之服務傳遞。
Schneider, Wheeler, and Cox (1992)
指出，當服務人員發現
管理者重視服務傳遞與顧客回饋時，會對於工作產生較高的熱忱。
Hong et al. (2013)
則進一步發現服務導向領導方式不僅會影響到員工態度，亦會感染員工的服務行為，
進而提升顧客滿意度與忠誠度。
（二）服務人力資源管理
許多服務業在面臨外在環境快速的改變之下，其人力資源成為組織中非常重要的
一項資產，也因此造就了人力資源管理在服務組織中舉足輕重的地位。人力資源管理
措施包括：招募遴選、升遷與派任、教育與訓練、薪資福利等
(Sun, Aryee, and Law,
2007)
，此項措施的主要目的在於改善員工的工作能力與工作動機，並且有效地授權於
員工
(Combs, Liu, Hall, and Ketchen, 2006; Delery and Shaw, 2001)
，藉以提升整個組織
的管理績效
(Dyer and Reeves, 1995)
。近年來，服務管理相關的研究開始試圖了解以服
務導向為主的人力資源管理措施
(Service-oriented Human Resource Practices)
，及其對
於服務績效與評價的影響。服務導向人力資源管理措施會在選聘與訓練過程中重視員
工的服務技巧，其評鑑與獎賞制度會以服務表現為依據
(Liao et al., 2009)
，主管的獎
賞行為則會影響員工對於組織的承諾以及會有較佳的工作績效（史習安與陳佐任，
2008
）。而此類型的人力資源管理措施對於員工服務的熱忱有相當之影響
(Schneider
et al., 1992)
。
Susskind, Kacmar, and Borchgrevink (2003)
發現當服務組織對於服務傳遞
流程有設定標準時，員工較容易具有高顧客導向。此外，過去研究發現當組織於訓練
課程內強調服務品質並且獎勵良好服務表現的員工時，將會提升服務組織績效、顧客
滿意度與服務品質
(Johnson, 1996; Liao and Chuang, 2004)
。
（三）服務氣候
服務氣候是指員工對組織將會獎勵與支持員工服務優良表現之共同信念與知覺
(Schneider et al., 1998)
。組織的結構、程序、目標與獎酬制度將會營造出獨特的服務氣