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臺大管理論叢
第
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過複合分公司模式，研華可以專注較高階的維修問題，像是底板相容性或專屬設計。
一般基礎性服務，如例常機台維修以及訂單處理，研華則轉給經銷商負責。經銷商對
這些任務則是樂此不疲，因為可以經常接觸客戶（不會被架空），可以接到訂單，維
修工作又不會太困難，可充分凸顯自己的價值。這些經銷商開始引薦研華其他工業電
腦產品到國企，但是還無法銷售電腦模板。研華因此在中國市場漸漸打開知名度，一
位中國區業務主管說明：
「策略上，我們是讓經銷商先協助拓展知名度，接著再建立供貨體系。例如，
中國電子部是依地區別分工，西安所專長衛星通訊，成都所負責電子監控，
上海華東所負責華東地區的網路安全。這些部門每年在自動控制採購上的預
算約
100
多萬美元。經銷商幫我們把產品推薦給這些指標性客戶，比我們自
己去推銷來得有效。」
研華取得「敲門磚」後，又遇到另一項挑戰。國企因制度問題，通常會有三到六
個月的應收帳期，實際收款約需九個月。大陸經銷商為處理應收帳款，經年來已發展
出一套「放帳」的交易機制。大陸公部門每年編列的預算看似固定，卻會技巧性地進
行內部調節，讓營收符合計畫編列。所以，經銷商多做的生意不一定收得到款；少做
生意也不一定會虧本。國營企業與經銷商之間逐漸形成一套非明文規定的結帳制度，
稱之為「溢出報價」；也就是讓「應收」先變「實收」帳款。經銷商報價時會多出
5~10%
的溢價，作為放帳利息。這種隱性作法需要有人脈做為基礎，只有大陸公司之間才能
操作。研華便透過經銷商協助調度資金。
一位外商高階主管指出，這種交易模式在外商體系很難實施。歐洲企業為了符合
廉能原則，必須落實準時收款、精確出帳。因此，外商不易洞察這種「放帳」模式所
扮演的交易潤滑功能。
掌握大陸的放帳脈絡，經銷商成為「內部帳房」角色，使應收帳款作業得以順利
進行，穩定現金流並降低交易不確定性。這種「彈性掛帳」的作法讓研華逐步切入國
營企業，逐漸強化與中階客戶的連結。
（四）權勢轉換：不比技術，比商機
研華由強勢者的強處找出其弱點。控創的技術強，壟斷中高階市場，但經銷商忠
誠度便產生動搖（參見表
2
）。透過喚起被邊緣化的風險，研華激發經銷商「鞏固客源」
的危機意識。在不得罪控創的情況下，攏絡經銷商形成聯盟，以「複合式分公司」策
略讓經銷商紛紛投靠。研華以最快的時間，最少的資源，建構起「隱形」的分銷體系。
這讓經銷商與研華進行實質合作，又可對控創示誠。
比技術，研華必定淪為輸家。可是，比賣中低價位的周邊產品以及比運用大陸在