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逆強論：隨創式的資源建構過程
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這項提案對經銷商有很大的吸引力。一家在地經銷商便指出，研華的產品其實與
控創很相似，技術有相同等級，但價格相對優惠，比較容易賣得出去。此外，因為同
文同種，經銷商與研華專案溝通上也更為便利。然而，這項頗具吸引力的提案卻乏人
問津。畢竟，沒有經銷商願意得罪德方。
研華再次遊說經銷商，但不再訴諸價格的優惠，而是放大經銷商的危機。一位研
華協理點出：「在大陸，代理商心中是很清楚的。不管你賣的是服飾或科技產品，做
得不好就被收回代理權。做得太好，也會被取代，外商會自己跳下來做。經銷商被拋
棄是常有的事。這些經銷商很清楚，我們只不過幫忙點出他們不願意面對危機而已。
今天，控創把電腦模板的客戶攬來自己做；明天，不難保控創就將所有產品都包了。
這些經銷商只好喝西北風了。」為了讓經銷商安心，研華提出一套兩全齊美的方案：
建立複合商業模式。
（三）資源建構：經銷商轉為複合分公司，建立隱形分銷體系
在大陸，由於經營公司有許多難以預見的風險，所以一家企業會設立很多分公司
去分散風險。若一家分公司不幸倒閉，還可以將資產轉到其他分公司名下，或者可以
迴避清算資產與負債的風險。針對此在地脈絡，研華提出「複合分公司」策略，讓經
銷商成立另一家獨立公司，與研華合資，名義上是研華的地區分公司。一位在大陸駐
點的研華主管說明：
「大陸的經銷商很有彈性，可以依不同客戶的需要成立分公司。例如，福升
這家經銷商可以和研華成立『福研』，成為研華的子公司；還可以另外成立『福
華』，成為凌華的子公司。這樣福升就同時代理兩家公司的產品。它只是把
原本屬於福升的業務部門獨立為子公司而已，卻讓客戶有獨家代理的感覺。」
這個作法很快就擴散到各區經銷商，研華用很少的資金在各城市建立了「分公
司」。對經銷商而言，這樣的複合式分公司經營起來不費力，又不得罪控創。例如，
一家華東的經銷商就將公司分為兩部分，將原公司放在右邊，將電腦模板部門與研華
業務放在左邊，兩邊的人員每天交流。左邊的員工會穿上研華的制服，讓客戶來洽公
時感覺像是不同公司。面對控創時，這家分公司又是獨立作業，與經銷商無關。
對經銷商而言，成立複合式分公司的另一個好處取得合格供應商名單
(Approved
Vendor List)
資格。多數經銷商因為規模小，沒有資格參與大企業採購。為管控浮濫報
帳的風險，大企業要求參與競標廠商要通過「合格供應商」，才能列入採購名單。經
銷商可以借助研華的國際性知名度，被列入合格採購清單。研華則透過複合分公司模
式打入國營企業，並借力使力建立服務體系。
研華在大陸原已建置十多個服務據點，但熟悉電腦模板產品的工程師仍不多。透