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臺大管理論叢
第
27
卷第
4
期
61
點貢獻（見表
4
統整）。
第一，逆機而動：「由強尋弱」而創造時機，逆轉局勢。本研究點出，弱勢者可
以找出強弱轉換的逆強契機，由強勢者身上找到機會之窗
(Window of Opportunity)
。
過去，創業文獻強調身處劣勢時「辨識機會」
(Opportunity Identification)
的重要性。
為何創業家可以找到他人難以找到的翻轉機會？學者認為，創業家可以透過過去累積
的知識、技術或人脈，察覺到創新機會
(Ardichvili et al., 2003; Mahnke, Venzin, and
Zahra, 2007; Minniti, 2004)
。或者，創業家因位處社會網絡之特殊地位，得以從跨領域
的結構洞中發覺契機
(Burt, 2001; Hargadon and Sutton, 1997; Shane, 2000)
。但上述討論
忽略劣勢與競爭因素。當敵手擋在門口時，自己又沒有足夠資源時，要如何找到機會？
即使能看到機會，強勢者那一關也不見得過得了。這正是當前文獻的缺口之一。
表
4
歸納逆強的隨創模式
與敵方弱勢夥伴的互動
與敵方強勢夥伴的互動
制約
面臨技術與市場弱勢：研華剛進入中國
市場，缺供應經銷體系資源；沒有軍規
產品，是工業電腦的規格跟隨者，產品
技術亦落後。
面臨議價與維修的弱勢：大陸國企多向
領先技術廠商下單，研華僅有工規技術，
缺乏議價能力；維修實力也落後德方。
機會察覺：逆機而
動，以「由強尋弱」
而創造時機，找到
反轉劣勢的機遇。
由強尋弱：放大弱勢夥伴被邊緣化的危
機。德方技術規格強，不需仰賴經銷商，
可直接與頂級客戶洽談技術與產品。經
銷商因此被邊緣化。
由強尋弱：切入強勢夥伴被忽視及作業
中斷的危機。德方以技術取得議價優勢，
使國企屈居下風；原廠維修精密又細緻，
非研華短期可及。但是原廠維修耗時過
久，引發作業中斷的危機。
資源建構：逆敵而
取，找出「因強必
弱」的夥伴關係，
藉此轉化敵我關係
以取得資源。
化敵為有：對手的經銷商變成弱勢者的
分公司。研華以複合模式維持與經銷商
的雙重關係，讓經銷商成為研華合格供
應商，參與大企業競標，使經銷商成為
研華銷售與服務資源。
化敵為有：對手的客戶成為弱勢者的實
驗基地。研華將「二級」客戶當作「貴
賓」，以駐地服務換取維修技術，並深
入客戶採購作業，取得制定技術採購規
格資源。
權勢轉換：逆勢而
行，找出強者鋒芒
畢露所造成自身夥
伴的危機，進而改
變遊戲規則，轉換
強弱局勢。
不比技術優越性，比銷售商機：對經銷
商，研華不與強勢者比技術的優越性，
而是以周邊銷售商機來更換遊戲規則。
若比技術，研華遠遠落後；但是比「議
價優先權」，也就是讓經銷商成為合格
議價廠商，可以參與大企業採購標案，
研華卻能變成贏家。
不比維修細緻度，比服務效率：對國企
客戶，研華不與強勢者比維修細緻度，
而是以服務效率來轉換遊戲規則。若比
精密維修，研華則相形見拙；但是比「規
格制定權」，也就是幫客戶統籌採購、
制定技術購買規格，研華卻能變成贏家。
機會窗口何處尋？本研究指出，機會就正在強勢對手身上。逆強原則之一是，弱
勢者可以「由強尋弱」而創造時機，找到反轉劣勢的機遇。例如，德方技術水準強，
研華相對是技術跟隨者，屈居劣勢。不過，德方過度強勢卻也造成經銷商被邊緣化的
危機。由強尋弱，研華便找到逆轉契機，透過複合分公司與一系列的商機，將供應商