49 /274
臺大管理論叢
第
27
卷第
4
期
49
一、案例選擇與設計
本研究首要為分析「逆強」模式，共有三個理論抽樣原則
(Theoretical Sampling)
，
以做為分析劣勢下創新行為的基準
(Yin, 1994)
。第一，相對於強勢者，研究對象應該
是弱勢者，且必須不是弱者。第二，弱勢者應該會遭遇強勢者所施加的種種制約。雖
然有強弱勢之分，但如果強勢者沒有對弱勢者施予壓力，便不足以構成劣勢。
第三，劣勢創新下，弱勢者應該要積極尋找回應強勢者的策略，例如尋找潛在夥
伴，取得資源以回應強勢者。然而，夥伴也有強弱之分，也應該分別對弱勢者施予制
約。例如，弱勢夥伴應該因為某種因素而畏懼於強勢者，不願意冒風險與弱勢者合作。
強勢夥伴可能與強勢者已經建立合作關係，像是長期的客戶，無需與弱勢者合作。在
這種制約狀況下，如果弱勢者還能找出方法與兩者合作，便可以提供「逆強」之線索。
本案乃根據以上三項理論取樣原則篩選。本案例中有四位主角。前兩位主角分別
為研華科技（弱勢者）、德國控創（強勢者）；後兩位主角則為經銷商（對手的弱勢
夥伴）以及客戶華東所（對手的強勢夥伴）。相對於德國強勢者，研華是弱勢者，但
不是弱者，此符合第一項理論取樣原則。第一位主角是研華科技，在台灣，該公司是
在地國際化品牌前二十名，也是工業電腦的領導廠商。創立於
1983
年，研華持續維持
獲利記錄，股權權益報酬率
(Return on Equity; ROE)
維持在
15%
，平均毛利率達
30%~40%
（相比個人電腦廠商只有
3%~8%
）。研華每年投入約
5%
年度營收在研發投
資上，每年創造
30
種以上新產品以及
100
多項專利，併購
29
家科技公司，公司產品
線達
400
多種。由此觀之，研華雖為弱勢者，但絕非弱者。當時，研華進入中國經營
工業電腦模組板市場才三年，遇上已經營十年的德國強勁對手，使研華受到層層制約。
第二位主角是控創亞洲
(Kontron Asia)
，是工業電腦模板（
Computers-on-modules
，
又簡寫為
COM
，以下簡稱電腦模板）全球規格的制定者。研華是技術跟隨者，位居
第四，需配合控創制定技術標準。研華的對手乃強勢的德國公司控創，而且在客戶經
營、產品技術、維修品質都遠遠超越研華，讓研華優勢盡失。控創較早進入中國市場，
取得先行優勢，電腦模板產品年營業額達
1100
萬美元以上，指標性客戶多由控創經
營。研華較晚進入中國市場，年營業額約
400
萬美元。控創研發的電腦模板商品訂價
在
400~800
美元之間；研華訂價則是在
250~400
美元間，可見其差距。
德國
Jumptec
公司在
1998
年開發出
ETX (Embedded Technology Extended)
標準，
名為「嵌入式技術延伸標準」，也就是電腦模板的技術標準。
2002
年，控創收購
Jumptec
。為擴大電腦模板市場，控創開放
ETX
規格，與工業電腦競爭者共同組成電
腦模板技術聯盟。研華公司在第一階段加入，參與開拓市場。
第三與第四位主角分別是經銷商（對手之弱勢夥伴）以及上海華東所（對手之強
勢夥伴）。由於本案例中經銷商多達三十多家，以及客戶數百位，本研究選定其中最
具代表性的客戶上海華東所做為強勢夥伴的分析重點，再延伸相關上海地區的經銷商