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逆強論：隨創式的資源建構過程
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壹、緒論
競爭是企業成長過程中的常態，取得優勢是競爭的法則。若要取得競爭優勢，過
去資源論提醒我們，企業理應竭力累積以及應用有形與無形的資源，如技術、資金與
人才，轉換為自身的能力，而難以被對手複製，便能建立持久性的優勢，成為市場上
的強者
(Wernerfelt, 1995)
。相對地，那些規模小的企業，在技術貧乏、資金匱乏、人
才缺乏的狀況下，必然是競局下的弱者，任憑強勢者宰割。
不過，這樣悲觀的論點並未完全受到認同，至少有三類文獻對此觀點提出質疑。
首先，創業文獻認為，只要能敏銳察覺時機，便可將稀少資源做最佳化應用，於劣勢
中創新
(Ardichvili, Cardozo, and Ray, 2003; Shane, 2000; Vaghely and Julien, 2010)
。其
次，權勢文獻也點出，弱勢者運用策略回應
(Strategic Response)
也可以局部解除制約，
在絕處仍可找到逢生的機會
(Bouquet and Birkinshaw, 2008; Casciaro and Piskorski,
2005; Pfeffer, 1992)
。最後，隨創（
Bricolage
，按：隨手拈來皆可創新之作法）文獻則
強調，弱勢者居於下風時可巧妙拼湊資源，發揮「講究不如將就，將就勝於講究」的
策略來化解阻力，發展出令人意想不到的創新
(Baker and Nelson, 2005; Bechky and
Okhuysen, 2011; Garud and Karnøe, 2003)
。
這些文獻給弱勢者的希望是，以謀略迴避強勢者的鋒芒，因地制宜地重組自身的
資源，仍然可以與強勢者周旋到底。這些文獻的共同處是，重組有限的資源，便可找
出解除制約的方案。不過，這些文獻卻尚未有機會分析，身處劣勢時，資源到底如何
「無中生有」，弱勢者又是如何運用資源以回應強勢者的制約。這其中有三項待處理
的議題。
第一，我們並不知道制約是如何被解除的。過去的文獻雖提出各種策略回應的作
法，但多著重在策略的描述，並未說明回應的過程
(Bouquet and Birkinshaw, 2008;
Hargadon and Douglas, 2001; Oliver, 1991)
。如此，我們很難得知解決方案如何形成，
制約又是如何被解套。除了被動順從與積極抗爭外，是否有其他策略回應的可能性，
是現階段探索的要點之一。
第二，過去文獻雖提出就地取材、將就著用、資源重組等隨創方式，不過這些作
法多來自創業家應付相對簡單的制約條件，例如將廢置公車變成行動圖書館。當商業
狀況變得愈加複雜，當弱勢者手邊沒有足夠的資源來對抗強勢者時，應該如何無中生
有呢？這牽涉到「資源建構」
(Resource Construction)
議題；也就是，弱勢者不只要重
組資源，而且必須思考如何將身旁看似無用的資源重新活化，或者由合作夥伴取得資
源，建構為對自身有利的優勢。不過，面臨強敵時，為何敵方的夥伴願意幫助弱勢者
呢？要了解此議題，我們需要分析弱勢者如何取得對手的資源。
第三，過去策略回應與資源建構的分析一直都是各自獨立。所以，即使弱勢者施
展了某項策略回應，我們並無法知道那項策略是否真的動員了某些資源，而產生解決