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逆強論：隨創式的資源建構過程
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位，得以從跨領域的結構洞中發覺契機
(Burt, 2001; Shane, 2000)
。
創業家可以借助先驗知識
(Prior Knowledge)
發現時機，以跨域應用找出資源的全
新價值。例如，三維印表機技術可以用於不同種行業，找到新的機會
(Shane, 2000)
；
建築師可用在設計模型上，牙醫可以用於齒模上。這種多元實踐的方式可以解決資源
有限的困境。此外，創業家也可透過各種聯盟找到機會，取得外援，像是資金、技術、
社會網絡等
(Alvarez and Busenitz, 2001; Eisenhardt and Schoonhoven, 1996; Shane,
2000)
。不過，這些文獻依舊忽略，外部夥伴為何要與弱勢者合作，而不是與強勢者合
作。況且，就算找到機會，取得資源後，在權力不對等的情勢下，又如何回應強勢者
施加的制約。是創業察機文獻尚未處理的議題
(Baron and Ensley, 2006; Brush, Greene,
and Hart, 2001; Vaghely and Julien, 2010)
。
權勢回應文獻試圖處理這些議題，重點在分析策略回應，分析當強勢者以優勢施
予制約時，弱勢者會如何回應。現有文獻便歸納了三種回應方式：臣服、抗爭、權謀
(Bouquet and Birkinshaw, 2008)
。
第一種策略回應是臣服。弱勢者順從市場領導者所制定的遊戲規則，或妥協機構
所訂定的標準，是常見的自保之道
(Ambos, Andersson, and Birkinshaw, 2010; Andersson,
Forsgren, and Holm, 2007; Balogun, Jarzabkowski, and Vaara, 2011)
。例如，模仿市場領
先者的新產品，或採納產業最佳實務，較容易取得正當性。臣服雖然可以爭取創新時
間，但略嫌被動。
第二種策略回應是抗爭，對強勢者奮予回擊，是弱勢者另一種突圍之道。子公司
可能違背母公司命令，採行「將在外，君命有所不授」的策略，等贏得勝利後再取得
母公司認同。例如，
Datakom
的瑞士子公司決定另闢商業模式，不銷售母公司的電腦
產品，反而轉向銷售對手的產品，並將維修合約委託給競爭者
(Birkinshaw, 2003)
。這
項舉動背離總部政策，卻成功地改變子公司於在地供應鏈的定位，由硬體銷售轉型為
加值服務。雖然抗爭可取得主動權，但「先斬後奏」也可能激怒強勢者，對弱勢者採
取報復行動，在未來埋下縮編、整併或裁員的後果。
如果不想直接衝突，弱勢者也可以採取第三種策略：以權謀悄悄影響強勢者。這
是一種迂迴轉進方式
(Dörrenbächer and Geppert, 2006)
。例如，聯合利華的巴西子公司
就刻意地推薦
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名巴西藉主管進入總部。這個作法目的在安排內應，縮短與母公司
間的資訊落差，穩定強勢者的權力關係
(Bouquet and Birkinshaw, 2008)
。不過，強勢者
若發現這些權謀，可能會對弱勢者產生不信任而加以防範，如此未必能長治久安。何
況，這些權謀是否真能引進資源，改變劣勢，在現有文獻也尚未著墨。手邊沒有權勢
時，弱勢者應該如何回應，現有文獻亦尚未交代。
隨創組合文獻填補了以上理論缺口。「隨創」
(Bricolage)
一字源於法文，由人類
學家李維史陀
(Claude Lévi-Strauss)
在《野蠻心靈》
(The Savage Mind)
一書中提出