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產學合作之價值創造與交換：「教學－研究－服務」整合個案之歷程與反思
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率，但他們往往忽略了內部顧客—加盟司機隊員的想法與感受。也較無暇去瞭解末端
司機在想什麼、或者對科技的特定喜好，與對新商業模式的接受程度。侯勝宗則能提
供的則是司機端的故事與觀察，客觀且有系統地分析科技使用者的想法。這樣的研究
知識對車隊經營團隊具有高度的互補性，也是他們亟需想知道的，因此學術研究者的
價值就被提升了。
第五，正向綜效的創造
(Synergy)
。學術研究者與產業互動的過程能夠提供經營者
更大的綜效。以計程車個案為例，侯勝宗與台灣大車隊管理團隊始終保持良好的互動
與溝通過程，每隔一段時間會與高層經理人面對面進行意見的交換與溝通。談話的內
容主要是一些研究者的好奇與疑問，並且分享給公司經理人研究者在田野中所觀察到
的現象；而公司經理人也會告訴侯勝宗，他們站在車隊立場的想法與作法。藉由此種
互動結果，公司經理人會從產學研究所觀察的實務現象與理論觀點，做車隊營運管理
方向的參考。因此，侯勝宗的系列研究發現與產出，在某一程度上會變成車隊經營政
策落實的方針與指引。例如：台灣大車隊參考 《科技意會：衛星派遣的人性軌跡》學
術專書的內容（侯勝宗與蕭瑞麟，
2008
），修改車隊衛星派遣的規則，推出新事業發
展的商業模式，甚至成為後來申請經濟部業界科專計畫的主要構想來源。這樣的互動
模式變成一種正向循環，對產學合作雙方皆有顯著的效益
(Van de Ven and Johnson,
2006)
。
第六，開放的接納
(Openness)
。焦點合作廠商要開放且接納學術工作者進行該組
織的相關研究；其中，又以產學合作廠商的領導者給予學術工作者的開放與支持態度
是合作最重要的磐石。以計程車研究為例，台灣大車隊的創辦人（前任董事長）是一
位交通博士，本身就接受過一套完整的學術訓練。某種程度上，他對於學術研究是保
持認可的態度，並不會將研究視為無價值。因為決策者可以傾聽學術的意見，是侯勝
宗與台灣大車隊初期進行產學價值交換與價值創造的關鍵成功因素之一。相同的，學
術工作者亦必須開放心胸地學習產業的實務知識，並真正地彎下腰來陪伴合作伙伴，
共同探索複雜產業問題的背後真相。
三、執行產學合作的可能原則與執行步驟
然而，上述的產學合作準則可否可以具體化為特定的執行步驟呢？以下的「
321
原則」與「
4P
步驟」，應可做為有志於投入產學研究的指引與參考。「
321
原則」說
明學術工作者如何從特定產業切入，尋找合作組織，深化研究議題的現象驅動
(Phenomenon-driven)
研究。中國人常說「三人為眾」，三意指學術工作者應先確定所
欲投身研究的產業與特定族群（群眾）；二代表產學「雙方」的關係管理，意指學術
工作者應務實地建立與該產業或組織間的合作關係；一代表「專一」
(Focus)
，意指學
術工作者長期專精於該產業或現象的追蹤研究。首先，學術工作者從事產學研究，最