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臺大管理論叢
第
27
卷第
1
期
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（二）設定發展議題
「設定發展議題」是行動者扮演議題領導者
(Opinion Leader)
角色所執行的工作，
係指藉由議題的提出來設定發展方向，對的議題能吸引閱聽大眾的注意力，進而更可
動員有力資源，獲得大眾認同與支持，藉由共鳴效果促使大眾轉成追隨者與參與者
(Brosius and Weimann, 1996; Rogers and Dearing, 1988)
。
在工研院的故事中，設定發展議題是接續定義問題的實際作法。當「服務業」已
被定義、認知並建構成一個台灣亟待解決的問題，同時也可能是帶動台灣產業轉型的
機會時，工研院當下的評估是工研院如何能將觸角從製造業擴展至服務業。值此，在
內部討論會議上，開始設定相關發展議題。
2001
年，設定「知識型服務」是重要且可
切入的議題，特別是聚焦在「研發服務業」與「知識管理」。
2002
年，則改為發展「策
略性服務業技術」，此時多種技術的策略性結合成了重要議題，其中的經典案例就是
工研院提出的全溫層物流服務，結合了蓄冷保溫、物流、資訊通訊等技術。到了
2003
年，議題則被小幅調整為強調「創新應用科技服務」，並在
2005
年，大力呼籲「應
用概念創新」與「服務業科技化」的重要性。到了
2010
年，工研院定調發展服務創
新也必須如同當年發展高科技製造業一般，因此運動方向開始轉向以「發揮產業影響
力」為主軸，開始「建構服務設計、系統整合及服務驗證之開放式場域，以育成規模
化產業服務」。
（三）調整組織定位
「調整組織定位」是行動者扮演分析者
(Analyzer)
角色所執行的工作，係指組織
對於自己的角色定位，必須同時讓內部成員以及外界大眾得以清楚辨識，因此當行動
者亟欲帶動改變的同時，一方面會自我察覺到現實成效與理想目標之間的差距，二方
面組織工作也會受到外部利害關係人的檢視與批評，因此，組織調整定位將根據制度
邏輯的推動進展，歷經一段自我定義的動態過程
(Dutton and Dukerich, 1991; Hatch and
Schultz, 2002)
。
在工研院的故事中，特別在
2005
到
2009
年間，「應用概念創新」與「服務業科技
化」是兩大重要核心議題。工研院先在
2004
年成立「創意中心」
(Creativity Laboratory)
來發展應用概念的創新，之後在
2006
年成立「服務業科技應用中心」
(Technology
Center for Service Industries)
來推動服務業的科技化。而此迥異於資策會，「『服務』跟
『創新』是由一個單位（創新應用服務研究所）統籌來做，而且打從一剛開始就認為
服務創新是
top-down
下來的」（訪談記錄：
2013/03/19
）。然而，奠基在「『服務』加
『創新』是兩件事」的原先定位邏輯上，工研院一路走來「似乎花比較多的時間在摸索、
在產生綜效、或是走了很多的冤枉路」（訪談記錄：
2013/03/19
）。
在工研院技術至上的文化主流下，服科中心的作為不被認同，一直被認為應建立
自有的技術能量，故在
2011
年，「服務業科技應用中心」與「辨識與安全科技中心」