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建構服務創新的制度工作
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構自主性個人健康管理服務平台的專案計畫。這些方法工具除了讓工研院實際培養自
身的服務設計能力外，更重要的是專業知識的外溢效果，透過教育活動，讓業者不再
空有滿腔創新想法卻無法完整表達，而這正符合所謂的「給魚吃，不如教他釣魚」，
才能讓業者在各自的領域中，發想、應用、設計並經營自己的創新性服務。
伍、討論與結論
本文研究目的探討的是一個新制度邏輯的創建階段，瞭解行動者如何運用制度工
作、實踐策略、對抗既有制度壓力，進而主導一個新興制度邏輯在場域中的萌芽與成
形。個案故事顯示，工研院必須從改變既有組織定位開始（定位工作），同時培養自
身的專業能力（專業工作），並改變外部利益關係人與社會大眾的認知（論述工作），
來破除既存邏輯的理所當然。這三種制度工作是一個多面向的行動集合，同時也是一
個複雜且具藝術性的任務，彼此之間在概念上是不可化約合併的，卻又是息息相關，
因此行動者若能積極地且有技巧地運用這三種制度工作型態，則較有可能發揮外部效
果，改變制度邏輯，創造新制度。
本文有以下三點研究貢獻：
第一、多元面向的制度工作架構。本研究結合定位形象、專業能耐、論述認知的
理論觀點，探討行動者在制度化過程中影響利害關係人的運動工作，也同步關注行動
者在此過程中是如何逐步發展出組織內部的例規與能耐
(e.g., Eggers and Kaplan,
2013)
。
第二、成套工作的制度工作內容。根據個案故事，本研究觀察到工研院首先透過
定位工作來縮短現狀與理想未來的差距，實務上作法包括定義問題、設定發展議題、
調整組織定位；同時也透過專業工作來培養自身的能力與能耐，實務上的作法包括連
結專業社群、前瞻未來、設計系統藍圖；最後也透過論述工作來訴求外部利益關係人
與社會民眾的理解與認同，實務上作法包括說故事、比喻、教育。換言之，行動者可
在這三種制度工作所組成的「成套工具」
(Toolkit)
中
(Swidler, 1986)
，找尋合適的策略
行動來帶動改變。
第三、新舊制度邏輯的柔性轉換。我們主張服務創新做為一種新的制度邏輯並非
全然地取代製造代工，反而比較像是一種「結構創新」
(cf. Henderson and Clark,
1990
），傳統邏輯是產品製造出來後才思考顧客在哪裡，但新的服務系統設計邏輯是
先探查需求後再尋求配套技術與服務，所有的價值元素依然存在，但順序不同了。此
邏輯思維的出現與改變是一個質變的現象，歷經的是以「共存」或「融合」形式互動
的柔性轉換過程，這樣的觀察與研究，補充了文獻上由「取代」觀點主導的研究取向。