Page 216 - 34-3

Exploring the Value Creation Process of Organizational Digital Transformation: Dynamic Capabilities
Perspective

（四）資源重新配置的能力
1. 調整組織結構
益張實業主是以製造為主的企業，依需求接單生產，採用功能部門的劃分。但
在 2017 年決定推動數位轉型後，發現既有的組織結構無法促進數位轉型。首先是
既有組織結構有橫向溝通僵化的問題，但數位轉型的專案大多是跨部門合作，既有

的組織結構難以滿足。且既有的組織成員也沒有轉型的動力與意願，就算指派某一
單位進行數位轉型的專案，往往也不了了之。
益張實業為了推動數位轉型，組成數位轉型的專案團隊。首先，益張實業從各
部門挑選專案團隊成員，期望打破部門間溝通的藩籬，且專案團隊成員包含資深員
工與新進員工。新進員工是益張在決定進行數位轉型後積極從外部聘任的成員，為
具有數位轉型或生產自動化經驗的科技廠成員。這些新成員到職後，都會安排在總
經理室，由副董事長與總經理做企業價值主張的引導溝通，並請新成員觀察目前的

現況提出數位轉型的方案，從小型的案件開始，如 2021 年益張實業就開始針對新
產品建立銷售預測系統。此外，轉型團隊中也會包含資深員工，他們對益張的價值
觀的認同與理解較高，也更理解目前運作的現況。以益張導入銷售預測系統為例，
此專案包含年資已超過 15 年的生產協理參與，讓銷售預測系統的導入更為順利。
益張實業總經理指出：

在執行數位轉型專案時，需要有資深老員工參與，因為他們才清楚目前實際工
廠運行的現況。再搭配新加入的成員，輔助資深老員工觀察現況與進行分析，
就能形成不錯的數位轉型方案，這樣既尊重資深員工，讓資深員工看到不同的
改善方向，也讓新進員工減少摸索，快速融入團隊，得到成就感。（益張實業
黃副董）

益張實業的領導團隊在推動數位轉型的過程中領悟到如果要持續進行數位轉
型，首要之務是吸引與留住有潛力的優秀人才。進行數位轉型也需要有外部顧問的
協助，分享經驗與不同的觀點，排出優先順序推動數位轉型，才能真正展開。一旦

數位轉型開始進行，會有越來越多員工參與數位轉型的專案，留住表現良好的成員，
可以確保轉型的成果與文化能繼續累積。然而，益張實業吸引與留住人才的最大障
礙是公司所處的位置是彰化縣埤頭鄉，鄉下地方要吸引與留任科技廠的優秀人才很
不容易。因此，益張實業針對員工給予相當優厚的分紅機制，主管們平均可以獲得
約 18% 的分紅。黃副董很自豪的分享：

我思考要建置一個平台讓這些人才可以把益張實業的事業當成自己的事業做，
所以我就建置一個分享的機制，就是每年都會從稅前利益提撥 18% 分享給員

206