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Exploring the Value Creation Process of Organizational Digital Transformation: Dynamic Capabilities
Perspective

原情形等。（秀傳醫院劉副院長）

秀傳醫院因為本身有資訊系統的子公司，在 IT 系統的建立與管理就已經有一
定的規模，所以整個轉型朝向社區服務。開始時設立一個社區院長的角色，並設置
副營運長，主管投入到社區服務的計畫，秀傳由健康管理到現在永續醫療、送藥到
府、長照、日照服務。秀傳醫院持續深耕經營社區健康服務的商業模式，也規畫申
請長照機構的資格。

4. 改變領導方式
秀傳醫院的轉型領導者是院長，過去領導醫院導入創新的數位技術，例如微創
手術模擬器、IoT 及 AI 醫療等，也希望透過數位技術將醫療照護帶入社區。此外，
秀傳醫院 20 年前跟法國合作的一個微創手術訓練中心，是臺灣最早且唯一的，在
臺灣醫療界相當受到重視，每年都有許多醫生利用此中心提升微創手術的技術。但
事實上，秀傳醫院經營微創教育訓練中心一直賠錢。秀傳醫院院長還是願意投入，
因為他認為設立此中心是非常有意義的，如果沒有微創中心，醫生如何演練自身的
微創技術，病患接受微創手術的醫療風險會上升。因此，院長堅持設立與推動微創
手術訓練中心的發展。

秀傳醫院黃院長對於創新的投入十分堅持也積極投入數位轉型。例如秀傳醫院
推動社區健康照護，過去導入資訊系統，只要院長積極支持就可以成功。但要達成
數位轉型的目標，秀傳要整合資訊設備推動院外的社區健康照護，這件事與醫生的
既有服務思維形成衝突。當時在秀傳醫院中只有院長與副院長堅信並推動，醫師並
不太接受社區健康照護的商業模式。因此，院長與副院長常與醫師說明秀傳醫院進
行數位轉型的目的、願景及改變商業模式後的效益，期望逐步形成共識。再者，秀
傳醫院的院長與副院長也親身參與數位轉型的專案，以確保轉型確實在進展。秀傳

醫院副院長說明：
醫院醫療的特殊性跟醫師本身習慣思維，讓醫生往外走做健康服務的可能性不
大。因為我外出服務對收入沒幫助，醫師要先服務才有收入，但新市場開發的

思維是先打下市場才有機會獲利。但是在醫院的體制裡你很難去強制醫師去做
事情，因為他是 Physician Fee，醫生主要收入是看病、做檢查，手術開刀來增
加收入。所以你不做事就是沒有增加收入。舉例，醫生的病人數早上 50 位跟
下午 150 位，收入就差了三倍。所以就看他服務的人數，論件計酬。在這樣的
氛圍與薪資計算方式下，要醫師走出去做健康服務的難度真的很高。（秀傳醫
院劉副院長）

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