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NTU Management Review Vol. 34 No. 3 Dec. 2024

第三是跨業之間的整合，結合創新的資訊科技，讓醫療領域應用新的數位技
術，例如應用區塊鏈技術做跨醫院的病歷管理。秀傳醫院不但擁有鼎澄連鎖藥局，
積極投資醫療的上游產業，也與外部的人壽保險公司合作。秀傳醫院受到醫療產業
本身在投資新事業與健保給付之限制，體認醫療體系要持續成長必須延伸商業合作
模式，近年更成立孵化器公司，投資具有潛力的醫療新創公司。

（四）資源重新配置的能力
1. 調整組織結構
過去秀傳醫院各科別基本上都是獨立運作，但在進行數位轉型時，許多專案需
要跨部門溝通與合作，過去部門間溝通障礙就形成數位轉型的阻礙。因此，秀傳醫
院在數位轉型的過程中認為首要之務是建立一個進行數位轉型的跨單位核心團隊。
數位轉型的過程會遇到許多阻礙，可能來自管理單位、醫師等，各科別又有既有的

立場容易形成穀倉效應。再者，醫師未能真正理解數位轉型的技術，轉型過程中，
也需要一些熟悉數位技術的醫師。
秀傳醫院劉副院長認為數位轉型中最困難與最重要的是建立一個非常具有向心
力的轉型核心團隊，如何選擇團隊成員是非常困難的任務。首先要決定轉型團隊的
領導者，轉型需要高層帶動，基本上轉型團隊的領導者一定要最高主管。此外，轉
型團隊中也需要中階的執行層與溝通層。特別是在醫院中，轉型要用醫師去管理醫
師，絕對不是系統部門的人去推動轉型，這樣會難以說服醫師。劉副院長加強說明：

這中間最困難的部分是，轉型團隊需要理解領導者想要看到的轉型成果是什
麼？而醫療體系內面對轉型會遇到的困難是什麼？又要如何將轉型的需求轉化
成系統部分可以理解的語言？這些議題都造成轉型很大困擾，所以組成數位轉

型的核心團隊是最重要的。（秀傳醫院劉副院長）
再者，許多的轉型中，需要蒐集數據與建立分析模型，這通常需要醫師在看診
的額外時間進行，醫院領導者如何規劃激勵機制或資源調整，都是成功與否的關鍵

因素。
2. 改變學習機制
過去秀傳醫院的知識學習大都是各科別自行針對醫學知識的鑽研與探討，對於
創新醫療技術與醫療數位轉型的相關知識少有涉略。如何讓內部組織對數位轉型形
成共識、進而學習成長，非常不容易。其中主要是醫師的阻力，因為醫生大多會認
為數位轉型就是買進資訊設備就好，事實上數位轉型牽涉的管理議題很多，因此秀
傳醫院每週會藉由例行會議進行概念的宣導，希望影響醫師的觀點。劉副院長說明：

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