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Exploring the Value Creation Process of Organizational Digital Transformation: Dynamic Capabilities
Perspective
（四）資源重新配置的能力
1. 調整組織結構
玩美移動協助品牌商例如 L’oreal、Chanel、LVMH 開發線上試妝服務（美妝
SaaS）。訊連科技高階主管考量到玩美 SaaS 的事業剛起步、容易虧損，業績目標
設定與既有獲利單位的差異、資源排擠與組織文化差異等問題，決定將玩美事業切
割出來獨立成為一間公司，而非在訊連科技既有組織下成長。張總經理之所以當年
痛下決心，從訊連分割獨立出來，主要基於以下兩個原因。第一，是張總經理認為
這個商業模式放在訊連既有組織會很不適應，處理雲服務的組織文化差異太大。過
去訊連的影像編輯軟體是 PC 版本，一年更新一次，但 App 需要二至三週更新一次，
服務速度截然不同。再者，目標客群與行銷方式也不同，PC 軟體的使用者大多是
電腦技術較好的男性，但玩美的「Beauty」App，大部分使用者是女性，女性的採
購決策和男性也不一樣，所以也無法放在一起。行銷的溝通內容，對女生分享的訊
息與對男生分享的更是不同。訊連科技將負責美妝 SaaS 的一個部門獨立出來成立
玩美移動公司，讓新創公司保有原本研發優勢，需要追求創新目標。核心員工在管
理上保有一致文化，不會有目標與文化的混合問題。玩美移動的張總經理指出：
六年前我就覺得玩美移動負責美妝 SaaS 的部門跟訊連科技的商業模式差異太
大了，玩美移動的客戶都是美妝品牌，偏消費性產品，但那時候訊連科技的商
業模式都是 B2B，例如 HP、Dell、Samsung、Toshiba。我們討論後決定要破釜
沉舟，把該部門獨立出去成立公司。玩美移動成立之初有 80 幾位工程師，還
有幾位業務員跟著我一起到玩美移動。（玩美移動張總經理）
玩美移動在銷售及服務模式上與訊連不同，若放在原公司將造成組織成員困
惑，獨立為不同公司可以有不同的服務模式。玩美移動從訊連切割出來，可保有原
本技術優勢與團隊精神。玩美的技術、銷售及服務相關營運都靠自己進行。但新成
立的玩美移動公司一直在燒錢，不僅是投資人擔心，所有員工都在看公司要燒多少
錢。玩美移動與訊連科技的 KPI 管理方向不同，玩美移動分割出來就不會有混合式
目標的衝突。玩美移動的張總經理進一步說明：
因為當初我是希望在訊連裡面創一個新單位新商模，但我自己是 CEO，穿著衣
服改衣服，我都好難改變現況。因為就是去搶資源，那你也捨不得讓一個新創
在燒錢賠錢的去搶原本賺錢的事業，所以好難！一個原來成功的公司做一個新
創，大部分都是做不起來阿。原來的人也會抗拒，因為原來的人沒有新思維、
KPI 限制、獎金及福利，若新創事業使他的 KPI 掉了，在賞罰獎酬的管理真是
兩難。新創公司不斷燒錢，把整個公司的營業額都拉低了。（玩美移動張總經
理）
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