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Exploring the Value Creation Process of Organizational Digital Transformation: Dynamic Capabilities
Perspective
位轉型過程具相當程度的了解且能完整說明該過程之銷售主管、研發主管、人資主
管、資訊主管或資深員工等一起參與。每一位受訪者的訪談時間大約為一至二小時，
訪談進行方式為面對面訪談，訪談過程除現場筆記外，並獲取受訪者同意錄音，將
訪談記錄逐字編打後紀錄存檔，以利資料整理及查證。本研究訪談三家組織高階主
管的次數彙整，如表 1 所示。
主要訪談問題為：數位技術的快速變化對組織有哪些影響？同業採用的創新
技術對組織產生哪些影響？組織如何察覺到需要展開數位轉型？針對數位轉型，組
織設定哪些策略、目標與商業模式？組織進行數位轉型過程中，遭遇到哪些主要困
難？如何克服這些問題？數位轉型過程當中，組織如何調整組織結構、學習機制、
合作模式與領導方式？組織組織進行數位轉型後，具體的創造價值成效有哪些？
本研究屬於回顧性質，訪談過程中請受訪者回顧並陳述過去組織進行數位轉型
時相關的決策、作法與成效，再由研究者整理所得的訪談文稿輔以次級資料後得到
個案概貌，從中分析以獲得研究發現。本研究從多方管道蒐集各種次級資料來源，
如報章雜誌、網路報導、產業文件、公司年報等，加強了解組織數位轉型過程與外
在環境狀況，亦由次級資料佐證相關調查、訪談內容的真實度與推論的合理性。
表 1 三家公司訪談次數彙整表
訊連科技 秀傳醫院 益張實業 合計次數
總經理 5 3 8
副院長 4 4
副董事長 3 3
董事長特助 2 2
合計次數 5 4 8 17
四、資料分析架構與步驟
本研究以半結構式問題進行訪談，訪談過程中研究者依據主題提出事先準備好
的問題，引導研究參與者根據自身的觀點、經驗將事實描述出來以獲取研究所需的
資料 (Seidman, 2006)。參考 Teece (2007) 提出動態能力可以分為三種能力，包含感
知機會與威脅的能力、把握機會的能力、資源重新配置的能力，本研究提出資料分
析架構如圖 2 所示，包含四個分析步驟：
（一）感知機會與威脅的能力：組織因為外部技術的改變，發現外部機會或威
脅等而察覺到轉型的壓力。當組織察覺到越多來自外部的環境、競爭者與客戶的轉
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