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Exploring the Value Creation Process of Organizational Digital Transformation: Dynamic Capabilities
Perspective
企業的動態能力是來自企業本身的營運慣性、專屬性資產與決策軌跡等因素綜
合影響而成，這種獨特的動態能力無法由市場中獲取，只能從組織內部長期累積而
成 (Teece et al., 1997)。動態能力分為三種能力，包含感知機會與威脅的能力 (Sens-
ing)、抓住機會的能力 (Seizing) 與透過增強、組合、保護與重新配置 (Transforming)
組織有形和無形資產的能力 (Teece, 2007)；以下分述之。
（一）感知機會與威脅的能力：在全球競爭激烈的商業環境中，消費者需求、技術
機會和競爭對手的活動，總是處於不斷變化的狀態。為了瞭解市場機會與威脅，組
織必須不斷掃描、搜索技術和市場。感知機會與威脅的能力取決於個人的能力、現
有的知識、組織的學習能力 (Teece, 2007)。
（二）抓住機會的能力：當企業發現新的技術或市場機會，需要透過新產品、流程
或服務來把握。任何策略都可能因為不確定性而充滿風險。企業進行投資的方式和
時間取決於目標市場的競爭程度及企業自身的條件。抓住機會的作法包括進行策略
規劃、改進技術能力和互補性資產等；當機會成熟時，大量投資於最可能受到市場
接受的特定技術。然而，企業面臨的問題不只是何時、何地與投資多少。企業需要
選擇或建構特定的商業模式，定義其商業化策略和投資優先順序；設計與完善商業
模式遂成為抓住機會的關鍵要素 (Teece, 2007)。
（三）重新配置組織有形和無形資產的能力：隨著企業的成長、市場和技術的變化，
資產或組織結構重組和重新配置的能力。為了保持組織進化的適應性，需要重新配
置，組織也需要嘗試遠離不利未來發展的路徑。成功的重新配置能力會讓組織培養
新的例規，而例規對提高企業營運效率是必要的且有助於保持轉型的連續性。然而，
改變既有例規需要付出較高的成本，因為改變不會立即被接受。脫離過去的例規會
導致組織內部的焦慮，除非組織文化已被塑造成接受內部不斷變化是一種常態。如
果創新是漸進式的，例規和結構可能會逐步在連續的步驟中進行調整；但如果創新
是激進式的，則組織會需要搭配一個能徹底改造組織與建立全新結構的任務，在這
個過程中建立一套完全不同的結構和模式 (Teece, 2007)。
三、數位轉型與動態能力的關係
數位轉型的策略與商業模式是聚焦在組織進行數位轉型的方向與模式，探討
組織進行數位轉型時可能適用的模式。數位轉型時，組織因應外部技術環境的劇
烈改變，不僅需要導入創新技術、調整組織資源與組織設計，更需要調整組織的策
略與商業模式 (Sebastian, Ross, Beath, Mocker, Moloney, and Fonstad, 2017; Tekic and
Koroteev, 2019)。Verhoef et al. (2021) 將企業進行數位轉型的關鍵因素分為數位資源
與能力、轉型績效指標及目標、組織結構三部份，其中數位轉型的資源與能力是探
討組織進行數位轉型需要的關鍵資源與能力；Velu (2017) 強調組織需要動態能力在
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