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Team Development Process: Its Nature and Influencing Factors

上是否購買重要設備（骨密儀）懸而未決，該團隊的任務發展在摸索與組織期之間
反復。時間點 4 時，小組重新回到摸索期，討論該繼續此任務或是換題目比較好？
該次因為骨科門診醫師參與小組會議，醫師建議先著重在宣傳上，檢驗可先用其他
儀器代替檢查，最後達成共識，第三團隊修正目標、指標、與執行方式，從買儀器
進行檢測，轉向先進行行銷宣傳事宜。就此推論，當團隊限制高時，會延長任務摸

索期（命題四）。團隊 3 概念化行為特徵、代表性引證、以及與研究命題關聯性請
參表 5。
2. 時間點 5-9：開放資訊流通
此階段團隊中有著開放、公開的氣氛，資訊、感覺、意見能無阻礙的流通。例
如，在時間點 5 到院輔導會議中，團隊成員談論團隊運作的困難與機會，C8 表達
他對團隊與任務的感覺，以及提出資料整合的議題；C5 提出需要整個資料統合的
負責人。時間點 9 團隊會議中，某些人坦承對專案的熱情還不夠，感覺伸出援手就

等於承擔責任，阻礙因素是時間不夠用的問題；有人提出做行銷要有人力資源並且
結合預防醫學；大家也對於如何提昇「骨鬆門診」服務量做創意思考。
3. 時間點 10 之後：問題解決階段
此階段，團隊能有效分析問題、共同尋求克服阻礙 / 達成任務的方法、產生建
設性的行動。例如，在時間點 10 進度報告時，C8 說明現階段專案成果，以及如何
暫時解決人力問題。在時間點 11 到院輔導會議時，討論如何解決人力不足問題，
大家共同討論出與院長溝通此議題的周延性方案。在時間點 12 時，團隊主動邀請
相關單位，討論如何在專案結束後有單位接手、繼續做大的議題。

（三）關係行為的發展
1. 時間點 1-3 的關係行為：依賴期
第三團隊成員來自不同科別單位，且大都與骨鬆專業與骨鬆門診無關，時間點
1 時，成員中有一位骨科主任，在該醫師主導下，選擇「骨鬆專案的行銷」為團隊
任務。此階段，團隊 3 在專業決策上依賴骨科主任，在團隊運作上依賴每月輪值的
組長，在其他協調事項上希望院長或骨科主任協助。
2. 時間點 4-8：衝突期

此階段，團隊的衝突點包括成員參與度與工作分配議題。持續出席的成員心中
漸漸有不平之聲，有些成員平時較少發表意見，直到任務分派與他們有利益衝突點
時，才會以專業不足的理由，提出自己的反對意見。此外，在專案目標上，多數成
員與骨科醫師有不一致的看法。成員的出席率隨著時間逐漸降低，產生凝聚力的危
機。由此推論，當團隊成員的本職與團隊任務關聯性低時，會延後進入凝聚期（命
題二）。

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