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NTU Management Review Vol. 34 No. 2 Aug. 2024

3. 時間點 9 之後的任務行為：問題解決階段
團隊 1 關係行為進入凝聚期之後，團隊成員為解決問題願意多付出，發現並願
意額外執行更好的解決方案，使團隊有效運作。例如：在時間點 9 到院輔導會議中，
A6 提議在整個組織結構設計完成後再發一次問卷，請各單位比對，然後作修訂，
讓成果更完善，她也自願負責這件事情。時間點 10 的課程中討論時，團隊共同討

論問卷分析結果所呈現的組織結構設計問題，作為修正醫院組織系統的依據，讓各
部門知道哪件事情要找哪個單位，達成團隊一開始訴求的重點。

（三）關係行為的發展
1. 時間點 1-5 的關係行為：依賴期
團隊 1 在時間點 1 時，由外科部主任主導選擇該組的團隊任務，可是該主任因
離職未參加後續的團隊活動，導致團隊 1 在前期一直缺乏固定的實質領導人。因每

次會議都有一位輪值主席，故團隊 1 轉而對主席這個角色有一定程度的依賴。在討
論中，主席負責會議的召集、進度追蹤，團隊成員依賴主席的指示來進行發言，可
是每個人發言似乎只是在「盡責任」，並不會給予他人意見回饋。由於成員多為一
級主管，彼此互動客氣，會議氣氛是「小心謹慎」、「不表達負面意見與感覺」，
使得團隊 1 較晚進入衝突期。亦即，當心理安全感低時，會延後進入衝突期（命題
一）。
2. 時間點 6-7：衝突期
當任務進到組織階段，開始明確地分工、開始行動，團隊成員面對更多的工作
分配與執行方式的討論，意見不同是必然的，雖然還都是客氣的表達，仍可看出衝

突期人際間爭取影響力以及對某些成員不滿的衝突期特徵。例如：在時間點 6 討論
執行困難時，A2 抱怨組內有的人對於分配到的工作應付、交差了事；時間點 7 討
論人員更換議題時，雖然都以理性的語態討論，但組員分成兩群，各執不同的意見，
都希望說服對方，甚至有點情緒上的不耐煩而呈現一種客氣中的爭執氛圍。
3. 時間點 8 之後的關係行為：凝聚期
這個階段，團隊正式選出升任行政副院長的 A1 擔任總負責人，團隊成員間的
關係較以往親近、信任，認同自己的團隊；當總負責人未出席時，會有人主動扮演

此角色去統合與協調工作。此外，團體被外界批評時，會挺身為團體辯護。例如在
期末訪談中，訪員問說，若讓你重新考慮，您會再加入此團隊嗎，為什麼？ A3 與
A8 提到，團隊已經有很好的默契，大家彼此間的信任度比以前都好很多，成員間
的距離拉近。又如，時間點 11 到院輔導會議時，多位成員對於觀察員的評分結果
提出辯護，認為團隊的表現被低估。
但因為團隊 1 的運作方式分工多合作少（任務相依性低），雖然呈現成員間彼

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