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NTU Management Review Vol. 34 No. 2 Aug. 2024

圖 1 團隊 1 發展路徑
註： 每個團隊都有 14 次相同日期的觀察紀錄與逐字稿，包括 8 次課程（編號 1, 2, 4, 6, 8,
10, 12, 14）和 6 次到院輔導 （編號 3, 5, 7, 9, 11, 13）（通常到院輔導前，團隊會有會
前會的討論），以此作為時間軸，呈現與比較團隊發展狀況。

現爭論，例如，A2 認為應該先整理現況組織結構，但 A5 認為應該先診斷組織結構
的現存問題，使得團隊發展回到摸索期。概念化團隊行為特徵、代表性引證、以及
與研究命題關聯性請參表 3。
當他們在時間點 3 會議進行工作分配時，引發成員的不同看法，浮現出大家對
於目標、分工原則、解決問題程序的看法不一致，又再次退回摸索階段。此外，起

初團隊成員心中的領導者是院長（編組在團隊 1），但院長並未實質參與，只是認
同該任務。這造成團隊 1 在心理上一直希望獲得院長對於組織重設計執行範圍的承
諾，實質上卻無法達成，導致團隊 1 延長摸索期。亦即，當團隊限制高時，會延長
任務摸索期（命題四）。
到時間點 4，因為時間壓力，團隊決定用成果去說服院長，不再注重院長承諾
的問題。團隊重新訂定願景與目標，開始分工、執行任務，他們的任務執行方式主
要是各自負責自己管理單位的組織設計分析，再一起討論分析結果與建議。
2. 時間點 5-8：開放資訊流通

當任務進到組織階段，確定依現有願景與目標並開始作明確分工與行動，團隊
成員面對更多的工作分配與執行方式的討論與決策，成員間的關係也較以往熟悉，
團隊成員會談論不同意他人的部分，分享資訊、感覺、意見、詮釋，帶動團隊進入
開放資訊流通期。例如：在時間點 5 的到院輔導會議中，A8 憂心每個人進度的整
合問題；A6 建議大家到醫院內網，參考醫院評鑑時所做出來的資料；A2 認為大家
對願景的詮釋不同、了解不夠。

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