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NTU Management Review Vol. 34 No. 2 Aug. 2024

表 1 三個團隊在輸入與中介特性的比較
團隊 原始 浮現層次 / 跨層次影響 團隊 1 團隊 2 團隊 3
特性 層次
團隊
本職 團隊的本職與團隊任務關聯性是個人本職與團隊任務關聯性所合成。當成員中
與團 多數認為其本職與團隊任務關聯性低時，會以「不熟悉任務或任務與我無關」
隊任 個人 的心態與理由不接受工作安排，其他成員會模仿或抱怨，因而在團隊發展初期 中 高 低
務關 影響團隊凝聚力，如團隊 3 只有 1 位成員的本職與團隊任務相關，影響團隊進
聯性 入凝聚期的時程。團隊 1 的成員中，人事課長本職與團隊任務直接相關，其他
人則有間接相關；團隊 2 有 7 位成員與任務直接相關，其餘為間接相關。
組織
成員離開組織、被組織晉升、或被組織指派加入團隊是單位或組織層次的事件，
成員 可能對團隊運作造成影響。例如，團隊 1 在初期時領導成員離職，影響團隊任 有成 有成 有成
流失 組織 務的界定與摸索期的進程，後來有成員被晉升為副院長，影響其領導團隊的責 員流 員流 員流
與變 任感，繼而影響團隊凝聚力；團隊 2 在初期時，主要任務執行者離職，造成必 失與 失與 失與
化 變化 變化 加入
須重新界定任務，影響摸索期；團隊 3 在中期時，副院長加入團隊，成為團隊
精神上的領導者而促進凝聚期發展。
團隊 中期
領導者的決策與領導方式會對成員與團隊整體發揮影響力。團隊 1 並沒有職位 初期 才有
領導 團隊 較高的成員可被公推為領導者，團隊以輪值組長的方式運作；團隊 2 初期即有 無實 就有 名義
質領
實質
者 一位職位特別高者，他被認可為領導者，他善於聆聽與探詢的技巧，讓團隊無 導者 領導 上的
明顯的衝突期，較快進入凝聚期，但也加長團隊的依賴期；團隊 3 直到中期才 者 領導
加入副院長為成員，他被認可為領導者，並透過以身作則凝聚成員。 者
團隊
心理安全感是人際互動的冒險行為是安全的之信念。當多數人具有較低的心理
安全感時，會透過保守的人際互動方式，使團隊整體呈現保守的互動型態。例
心理 如，團隊 1 多為一階主管，須顧及部門間的和諧與面子問題，防衛心較強，心
安全 個人 理安全感較低，大家維持禮貌性互動，導致延後進入衝突期。團隊 2 在初期時， 低 高 中
感
就由領導者塑造較高的團隊心理安全感；團隊 3 多為執行層主管，互動上顧忌
較少，但畢竟多數來自不同單位，初期時彼此不熟悉，互動上顯現中等的團隊
心理安全感。
團隊
團隊性別分佈是個人性別聚合而成，例如當全部成員都是女性時，團隊將容易
性別 個人 出現女性特質的認知或行為模式。團隊1有60%為女性，團隊2有73%為女性， 6 8 5
分佈 (60%) (73%) (56%)
團隊 3 有 56% 為女性。但本研究並未觀察到性別分布對團隊行為與發展的顯著
影響。
團隊
團隊 團隊 團隊規模影響團隊運作的複雜性，成員愈多則互動的複雜性愈高。團隊 1 有 10 10 11 9
規模 位成員，團隊 2 有 11 位成員，團隊 3 有 9 位成員。本研究並未觀察到團隊規模
對團隊行為與發展的顯著影響。
團隊
任務相依性是團隊成員依賴其他成員來有效執行工作的程度，任務相依性影響
任務 成員間的互賴需求。團隊 1 是以分切工作、各自負責的方式執行任務，相依性
相依 團隊 低，導致最後未進入相互依賴期；團隊 2 以分切工作再分派給小組的方式執行 低 中 高
性
任務，小組內有相依性，小組間有時需要彼此配合；團隊 3 類似團隊 2 的方式。
本研究並未觀察到團隊任務相依性對團隊行為與發展的顯著影響。
組織
組織層次的因素會對團隊產生影響，本研究觀察到的是團隊任務的執行範圍與
團隊 組織 重要資源取得，受到組織職權的限制。團隊 1 需要院長同意任務執行範圍，團 中 低 中
限制 隊 2 的任務執行多為成員可自己決定，團隊 3 需要院長支持購買骨密儀。在初
期，團隊限制影響團隊 1 與 2 成員對任務範圍與執行方式的共識，導致延長任
務摸索期。

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