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逆強論：隨創式的資源建構過程
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變成自己的盟友。
由此觀之，弱者可以從強者身上找尋「強者必弱」的契機，進而找到自己「由弱
變強」的時機。強勢者有鋒芒，但必然因為鋒芒畢露而「必漏」，顯現出自己的缺點。
本研究所提之「逆強」不是叛逆，而是顛覆「強者越強，弱者越弱」的迷思；當找到
逆強時機，弱者便可以伺機而動，啟動「由弱轉強」的行動，而讓強者「由強轉弱」，
翻轉優劣局勢。
第二，逆敵而取：轉換資源的來源，以化敵為「有」的策略由敵方夥伴取得資源。
過去，資源理論宣導企業必須取得稀有、難以替代的資源，才能掌握優勢
(Wernerfelt,
1995)
。現實上，許多企業的資源是匱乏的，僅能拼湊組合、將就著用，以求生存
(Baker
and Nelson, 2005)
。
難處是，當本身缺乏資源，要向外求援時又遭遇對手抵制，弱勢者應該如何自處？
此時，無中難以生有。本研究點出，逆轉的機緣就在看清：強勢敵手的夥伴不必定成
為弱勢者的敵人。逆強的原則之二是，找出強勢者「因強必弱」的夥伴關係，轉化敵
我的關係便可取得資源。敵我關係往往是相對的，關鍵就在能否看清：今天的敵人可
能是明天的朋友；而且敵人的朋友不一定不能成為我的朋友。以此原則，弱勢者可以
密謀強者身邊資源。轉化敵我關係的關鍵是先改變「敵夥」關係，進而擁有敵方夥伴
的資源。
例如，研華察覺到經銷商日益被控創邊緣化的危機。但對研華而言，這些熟門熟
路的在地經銷商，卻是進入大陸市場的開路先鋒。研華由此缺口下手展開資源交換，
為經銷商建構雙重身份，一方面維持經銷商與控創的合作關係，另一方面又以合資公
司名義，讓經銷商透過研華取得合格供應商資格，可以參與大企業的競標，找到新的
商機。
相對於強勢者，弱勢者沒有足夠資源
(Resource)
，但卻可以透過「草船借箭」式
的資源再覓
(Re-sourcing)
過程，化敵人資源為我方可用資源，改變資源劣勢，是本研
究提出逆強理論的第二要素。
第三，逆勢而行：由強勢引發的危機，可以用來改變遊戲規則，轉換情勢。過去
文獻提出，弱勢者面對強勢者可以臣服、對抗、權謀、默從，或柔韌設計等回應做法
(Bouquet and Birkinshaw, 2008; Hargadon and Douglas, 2001; Oliver, 1991)
。但這些回應
並未改變強弱勢關係，弱勢者能回應一時，卻不一定能長治久安。這些文獻尚未考量
的是，權勢可以是相對的
(Power is Relative)
，若能找到改變遊戲規則
(Change the Rule
of the Game)
的方法，強勢者便可能翻轉成為弱勢者；弱勢者甚至能取得主導權，逆
轉局勢。
本研究指出，關鍵是在善用「危機」，重新訂定有利於己的遊戲規則。以本案為
例，控創原是軍規制定者，研華只是技術追隨者，只能製作工規產品，尚不具生產軍