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Exploring the Value Creation Process of Organizational Digital Transformation: Dynamic Capabilities
Perspective

導、技術主導），而採取不同的組織結構調整方式。若組織採用顛覆性數位轉型策
略，會直接建立新的組織以利轉型，並同時聚焦在學習新市場知識與技術知識，能
力上則會充分展現動態能力的察覺、機會掌握與轉型推動，且聚焦在領導力與創新
力的展現以促進數位轉型。研究發現四，若組織採用商業模式主導的數位轉型策略，
透過建立轉型團隊來推動轉型，並聚焦在市場知識的學習與外部合作，能力上則充

分展現動態能力的察覺、機會掌握與轉型推動，且聚焦在領導力的展現以促進數位
轉型。研究發現五，若組織是採用技術主導的數位轉型策略，會透過建立轉型團隊
來推動轉型，聚焦在技術知識吸收與學習資源強化，能力上則會充分展現動態能力
的察覺、機會掌握與轉型推動，聚焦在領導力的展現以促進數位轉型。
過去三家組織的高階主管都習慣透過組織階層進行管理，但數位轉型過程中，
傳統階層式組織反而形成轉型的阻礙，例如部門本位主義未形成共識、中階主管抗
拒轉型等。因此三家組織的高階主管都採用參與式管理，親自投入參與數位轉型過

程，包含資源整合、形成共識、協同組織成員共同訂定轉型的階段目標與策略、進
行組織調整、資源重新分配、協助建立外部知識吸收機制，最重要的是親自領導轉
型的核心團隊或新組織。針對數位轉型成效，三家個案都因為推動數位轉型，成功
創造具備新價值的產品或服務，進而提升獲利並建立競爭優勢。研究發現六，組織
在進行數位轉型時，會因轉型目標與策略的不同（顛覆性、商業模式主導、技術主
導），而採取不同的知識吸收方式。顛覆性的知識學習上，不僅要影響員工的學習
意願，也要增加新技術知識的學習；商業模式主導型之知識學習上會著重於員工學
習意願的改變；技術主導型之知識學習上會著重於技術知識的學習。
另外，三家個案相異的地方是訊連科技為顛覆性數位轉型，發現若同時導入新

商業模式與發展新技術，將會對既有組織造成很大的衝擊。兩者管理上的差異包含
目標市場、產品特性、組織文化與目標等。為減少這些差異所造成的衝突與管理上
的困難，訊連將團隊組織獨立出來成立玩美移動公司。此與Tekic and Koroteev (2019)
提到顛覆性數位轉型的特色是具備高度數位技術掌握度與高度數位商業模式準備
度，使用這種轉型方式的公司常被視為破壞者，通常是行業或部門中的新進公司或
初創企業的概念相符。
秀傳醫院的數位轉型策略是將醫療服務帶到醫院之外，是商業模式的轉型。需

要導入商業思維的改變，在資源調整上是聚焦在核心轉型團隊的建立，由員工支持
組織進行商業模式轉型。此與 Tekic and Koroteev (2019) 提到商業模式主導型數位轉
型的特色是數位技術掌握度低，但數位商業模式準備度高，主要轉型目標是探索新
機會的概念一致。使用這種轉型方式的組織通常處於競爭激烈的環境，學習產業中
成功案例，規劃新的商業模式。
益張實業的數位轉型是導入生產的創新技術，需要組織成員具有學習新技術的

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