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Exploring the Value Creation Process of Organizational Digital Transformation: Dynamic Capabilities
Perspective
會認為不斷地數位化就能完成數位轉型，但事實上數位優化與數位轉型有本質上的
差異，數位優化完成，並不代表可以自然進入數位轉型。就這個部分來說，本研究
的發現與詹文男與沈柏延 (2020) 的論點一致，數位轉型的核心不是技術，而是要先
確認轉型的策略與目標。再者，數位轉型並非一蹴可及，資訊科技的重大變化，需
要透過不同的階段，逐漸調整企業動態能力。若沒有全面的規畫，數位轉型容易淪
為口號。
組織在進行數位轉型的過程中，宜指派能夠全程參與轉型過程的高階主管來負
責，以利數位轉型的推動。數位轉型涉及眾多議題，領導者在轉型過程中扮演重要
角色，不僅需要推動創新商業模式，也需要規劃創新商業模式與現有組織運行的融
合。此外，還需要處理衝擊到既有商業模式所產生的管理議題，例如目標設立、激
勵制度、資源排擠、共識形成等。組織在進行數位轉型的過程中，需要考量到內部
阻力與員工知識不足的問題，將轉型分成不同的階段來推動，基於不同階段的目標
與策略將所需要的知識學習分為數個階段來進行。
三、後續研究建議
本研究僅針對臺灣三家不同產業組織進行數位轉型探討，建議未來研究可以選
擇其他產業更多組織進行研究，進行跨產業的比較分析研究。也可以選擇在臺灣的
外國公司進行探討，以檢驗此議題在不同國籍組織間的共通性及差異性。再者，本
研究屬於在特定時間所做的橫斷面研究，建議後續研究者可參考本研究有關數位轉
型的動態能力，包含感知機會與威脅的能力、抓住機會的能力與重新配置組織有形
和無形資產的能力等，就各主要概念做更長期的研究。因為數位轉型的成效與動態
能力的發展通常是長時間才可以看出其成果的。因此，較長時間的縱斷面研究應該
可以產生更多的價值。藉由縱斷面的研究，不僅可以更深入了解數位轉型時動態能
力發展的脈絡，也可進一步觀察到動態能力對組織的後續影響。
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