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NTU Management Review Vol. 34 No. 3 Dec. 2024

向的高低階主管溝通等。不論是跨部門的本位主義形成的障礙，或是組織成員對未
來不確定性的抗拒都會造成數位轉型障礙，如同 Singh and Hess (2017) 與 Rickards
and Grossman (2017) 提到組織的領導者需要親身參與並且不斷的與組織成員溝通，
才有可能達成數位轉型的成果。另也與 Singh and Hess (2017) 提到數位轉型的領導
人應該具備三種角色，包含創業家、數位傳道者與協調者概念相同。

本研究三個個案中的組織領導人都親身全程參與數位轉型，領導數位轉型的轉
型規劃與組織回應，包含調整組織結構、資源重新配置、調整組織學習機制、調整
外部合作機制，最後讓三間個案組織都獲得競爭優勢與提升獲利。企業在數位轉型
過程中，會充分展現其動態能力，包含察覺外部環境改變的機會與威脅、掌握機會
訂定轉型目標及調整資源與結構、調整高階主管領導與創新能力等。

一、理論貢獻

過去數位轉型的文獻大多點出數位環境的改變會激發數位轉型的發生，較少深
入探討具體作法 (Bughin and van Zeebroeck, 2017)，而缺少探討策略、資源與組織方
式對組織進行數位轉型的整合影響與動態的影響過程。因此，本研究藉由動態能力
的觀點來探討組織數位轉型，研究結果提供數位轉型領域研究的新視角。
過去文獻探討哪些因素會影響到組織數位轉型，例如策略、領導、資源等，但
數位轉型在實務推動上並非一蹴可幾，需要長時間的改變與調整。在實務環境中，
數位轉型為動態的轉型活動，企業會隨著時間進行吸收與學習，並強化能力以達成
轉型的目標 (Zahra et al., 2006)。本研究以動態能力為基礎探討組織進行數位轉型的
動態調整過程，延伸動態能力理論在數位轉型上的應用範疇。

此外，過往數位轉型的文獻，大部份針對特定的議題進行探討，例如：商業
模式、策略、領導人等。本研究透過動態能力的觀點分析三家組織感知機會與威脅
的能力、把握機會的能力、資源重新配置的能力（包含調整組織結構、學習機制、
合作模式與領導方式）、數位轉型成效等。本研究選擇三家個案並參考 Tekic and
Koroteev (2019) 的數位轉型框架，提供顛覆性數位轉型、商業模式主導型數位轉型、
技術主導型數位轉型的個案分析結果。研究結果彌補數位轉型框架僅有架構，缺乏
實證的案例。

二、實務意涵
組織進行數位轉型時，需要避免技術獨尊的迷思。事實上，不是所有組織對數
位轉型都有正確的認知與掌握度。許多組織進行數位轉型時會認為科技才是關鍵。
科技固然重要，但是否能達到轉型的目標更為重要。許多組織認為數位轉型是資訊
長與資訊技術人員的工作，實際上數位轉型是公司每一位員工的責任。此外，組織

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