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NTU Management Review Vol. 34 No. 3 Dec. 2024

動機與能力。益張建立數位轉型專案團隊，聚焦執行數位轉型專案。對有學習潛力
員工給予寬厚的分紅機制，不斷激勵員工學習。此與 Tekic and Koroteev (2019) 提到
技術主導型數位轉型的特色是數位技術掌握度高，但數位商業模式準備度低，主要
轉型目標是更積極投資新技術概念相符。

陸、結論

本研究目的是整合動態能力的思維來探討數位轉型創造價值的動態過程，包含
感知機會與威脅的能力、把握機會的能力、資源重新配置的能力。研究結論一，技
術快速發展引發產業、市場與消費者需求的改變，誘發組織數位轉型的需求。當組
織察覺到外部環境的改變，會基於內部條件，進行適合自己的數位轉型規劃，並將
數位轉型的過程分為不同階段。

研究結論二，組織在進行數位轉型時，需要調整組織結構、建立跨功能團隊、
成立新事業體、強化跨專業領域的合作、整合資源、提升營運效能等。若企業採用
顛覆性數位轉型策略，通常會直接建立新的組織以利轉型。若採用商業模式主導型
或技術主導的數位轉型策略，通常會透過建立轉型團隊來推動轉型。本研究發現也
與 Verhoef et al. (2021) 指出企業要進行數位轉型的關鍵內容包含數位資源、組織結
構與轉型指標、目標等三部份一致。
研究結論三，組織在進行數位轉型的過程中，為解決員工知識不足、抗拒與跨
功能溝通等問題，會將知識吸收與分享的機制分成不同階段。基於不同的數位轉型
目標與策略，採取不同的知識吸收方式，減少數位轉型的阻力。組織若採用顛覆性

數位轉型策略，會同時聚焦在新市場知識與技術知識的學習；若採用商業模式主導
型的數位轉型策略，通常會聚焦在市場知識的學習；若採用技術主導型的數位轉型
策略，通常會聚焦在技術知識的學習。
研究結論四，組織在進行數位轉型的過程中，會調整既有的生態系統，即時
提供客戶有效的解決方案並快速掌握數位轉型商機。也會進行生態系統內的資訊整
合，提升整合後所帶來的效益。若組織採用顛覆性數位轉型策略，會同時著重內外
部市場資訊與技術資訊（研發、生產與供應商等）的整合；若採用商業模式主導型

的數位轉型策略，聚焦在外部消費者與內部銷售的相關資訊；若採用技術主導型的
數位轉型策略，聚焦在供應商與研發生產營運的相關資訊。
研究結論五，組織在數位轉型過程中，高階主管會考量內部組織僵固性與外部
挑戰等問題而親身積極投入數位轉型，包含全程參與轉型策略、目標的制定、跨部
門的溝通、資源整合等，提升數位轉型推動的力量。基於三家個案分析結果發現，
組織在進行數位轉型的過程中遭遇很大的阻礙，不論是橫向的跨部門溝通，或是縱

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