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臺大管理論叢
第
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卷第
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期
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聯想、質疑、觀察、實驗、以及建立人脈這五種技能。除此之外，策略本身必須以個
人或專業經理人作為載具，才得以被具體實踐
(Jarzabkowski, 2005; Mintzberg, 1973;
Muzio, Brock, and Suddaby, 2013; Whittington, 1996)
，所以意志論通常是探討策略管理
的第一步，以下本文透過個人、組織、以及國家三個層次進行說明，相關的科技管理
理論包含：創業家精神、資源基礎觀點、以及動態能力等。
在意志論觀點之下，個人被認為具備獨特的能力與洞察力來克服所有的障礙，如
同一隻看得見的手，在組織內進行資源的調配與策略性規劃
(Ansoff, 1965; Chandler,
1977)
，個人的角色在決策過程中被突顯出來，甚至能對制度與結構進行強而有力的抗
辯，或是在組織中主導創新變革
(Daft, 1978; Hage and Dewar, 1973; Howell and Higgins,
1990)
。
Schumpeter and Opie (1934)
所強調的企業家精神可以算是這觀點下最早的論
述。他們認為企業家是藉由自身的能力與洞見，將生產要素進行重新組合，推動資本
主義下產業結構的創造性破壞
(Creative Destruction) (Schumpeter, 1942)
，同時也是經濟
改革的推動者，他們改良或撤除舊有的生產型態，或藉由新市場與新產品的開發推動
經濟發展，獲取超額的利潤。接著，
Penrose (1959)
探討企業成長的理論時，指出企業
家在市場中找尋機會，並利用自身的管理能力驅使組織成長。
Drucker (1985)
將這一
理念更推進一步，聲稱創新的過程是企業家有目的性的安排，他們主動尋求變化、對
變化做出反應、並將變化視為機會的人。但是，對於企業家精神的研究，如果只探討
企業家本身的人格特質與認知心理，我們仍然無法具體得知企業家究竟是透過何種手
段，發揮其運籌帷幄的本領。
所謂「巧婦難為無米之炊」，所以在意志論的觀點下，最直接、且具體的策略過
程就是動員與分配組織內部的資源，策略決定一切，包括所有的資源配置與組織設計；
換言之，結構必須追隨策略
(Structure Follows Strategy) (Chandler, 1962)
。例如：資源
基礎觀點賦予管理者配置資源組合
(Resource Portfolio)
的能力來創造出獨特的競爭優
勢
(Wernerfelt, 1984)
，圍繞在核心資源上進行策略性行動，尤其是有價值性、稀少、
無法被完全模仿、以及不可被替代的資源，更能夠形塑出獨特的競爭優勢
(Barney,
1991; Eisenhardt and Martin, 2000)
。而動態能力源自於資源基礎觀點，與其不同之處在
於：動態能力更加突顯出管理者面對環境變化的回應能力
(Eisenhardt and Martin, 2000;
Teece et al., 1997; Winter, 2003)
。除此之外，管理者也可以透過內部機制與管理工具，
諸如平衡計分卡
(Balance Score Card; BSC)
、目標管理
(Management by Objective;
MBO)
、或是調整股權結構等方法，來達到策略性行動的目標。
在國家的層次上，國際企業之間的跨國競爭，
Mathews (2006)
以亞洲國家為例，
認為缺乏資源的後進者，必須仰賴三個階段的進入模式：連結、槓桿、學習
(Linkage-
leverage-learning) (cf. Agarwal and Ramaswami, 1992; Dunning, 1988)
，而這個理論模型
也是基於資源的觀點出發。首先，後進廠商會想辦法從外部的環境中找尋可利用的資