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NTU Management Review Vol. 34 No. 3 Dec. 2024

為協力（綜效）。
對一般組織數位轉型而言，數位轉型不是口號，更不宜淪為形式上的符合，例
如，採購數位科技設備，或是商務上增加數位通路，因為無助於組織競爭力。數位
轉型須留意組織內部作業上所遇到的深層衝突，那來自於制度邏輯的影響，而數位
轉型帶來新的制度邏輯，加上原本組織內的制度邏輯，例如商業邏輯、專業邏輯等，

恐會在作業層級上產生衝突，然而，要解決此類衝突不能從衝突本身下手，須回到
作業差異背後的主導價值觀與作業原則等，並從增進制度邏輯間的相容性切入，設
法找出雙方或多方的相扣應之處，可能是概念或結構的對應，可能表現出不同的實
務，不必刻意追求相同的實務，且邏輯間衝突的張力可能會帶動組織的成長。

陸、結論

本研究發現制度邏輯複合的符應手法，說明數位轉型並非須追求轉型前後一致

(Consistence) 或匹配 (Match)，那不但在實務上很難辦到，也減損科技應帶來的新價
值。組織在處理新科技所帶來營運與作業變化時，若遵循傳統，就很難進步，若全
然推翻舊有、改用新的原理原則，有較高的運作風險，且可能營造更多的衝突。
本研究提出的符應，說明數位轉型是新科技進入組織實務，是新舊制度邏輯在
互動，管理者不應該讓新舊邏輯交戰，引發衝突與消耗組織能量，管理者須設法在
新舊邏輯元素，找出相互回應的點，達到新舊制度邏輯的複合效果，帶動組織的成
長。
雖然本研究對於制度邏輯與數位轉型文獻均有貢獻，但仍受到一些研究上的挑

戰。首先，因本研究為一個案研究，且個案屬於分眾型媒體，會因讀者或消費者族
群而有所差異，個案雖具有代表性，但研究發現或許無法套用在所有的媒體組織上，
建議未來研究以大眾型媒體組織進行探究，或能歸納分析出更完善的複合策略。
其次，本研究發現的複合手法是否為制度邏輯更迭 (Institutional Logics Shift) 的
必經歷程，此有待商榷。除因單一質性個案研究途徑偏向「探索」，無法推論為此
為所有邏輯更迭的必經歷程外，文獻對制度邏輯移轉有不同情境的探索，也有多元
的發現，例如 Gawer and Phillips (2013) 探討 Intel 施行制度工作 (Institutional Work)

從供應鏈邏輯移轉到平台邏輯；Dalpiaz et al. (2016) 發現 Alessi 運用策略管理，從
文化生產邏輯移轉到結合工業製造的邏輯等等。此類研究多以質性個案研究法探
索，也說明此一議題的重要性，有待未來更多研究投入。
第三，在研究方法上，本研究為期三年有餘，其中有大部分時間在疫情期間，
研究者無法親赴個案進行資料搜集，須透過線上方式，觀察時間長度也因疫情而縮
減，後續研究若能長期蒐集第一手資料，有助於理解個案數位轉型期間、面臨不同

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