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NTU Management Review Vol. 36 No. 1 Apr. 2026

路的利潤真的很低。那我想我們應該是去保持一個良好的關係，然後去做跟酒類廠
商做一個合理的互動，能夠保持維持一個低但合理的利潤，那並不要很積極去躁進，
多做這類商品因為這類商品，對於本身毛利並不會很大。
而且再者酒這種產品本就不是全聯福利中心主要的主力銷售產品除啤酒外，但
是其他的烈酒並不是全聯福利中心主要的銷售的品項。那其實就算啤酒最大的通路

也是還是在餐飲業及便利商店，那這些東西其實利潤很差，那不單只是他給全聯福
利中心不好，即便像臺灣菸酒公司他給全臺灣最大的通路商 7-11。即便他給 7-11 的
利潤都很差，因為我看過他跟 7-11 的合約，所以我覺得跟這個論文有沒有關係？我
覺得還是有關係，就是我們中間代理商如何跟酒商保持一個良好關係然後可以延長
代理，所以即便沒辦法創造很多的利潤、尤其是烈酒更是極其低，紅酒、烈酒都沒
有保存效期的問題，所以產品只要上架就沒有過期這些問題，所以維持一個關係，
有一定的銷售量，而且有些酒是越放越有價值的，我想這個在這方面絕對跟論文有

一些相關的關係。

5. 關於雜貨類產品的組合銷售與價值創造
問題：請問貴公司在銷售雜貨類產品時，有無透過組合策略提升其價值與存活週期？
回應：我想雜貨類是我們公司代理比較多的產品的品類，那雜貨類的銷售相對於它
的單價比較低，所以相對它的迴轉會比較快一點，因為它的 return 確實是會比其他
的商品來得快，所以我們會多上這些商品，那當然因為我們自己本身也有開發類似
雜貨的商品。也請相對的我們上游廠商幫我們代工，所以我們跟上游代工廠商之間
是一個很好的競合關係，所以我們因為彼此之間產生的這麼好的競合關係，我想我

們彼此的產品共同在貨架上銷售，是面對所有的廠商的一個競爭，而不是只有我們
自己本身自己的競爭。
我相信因為我們這個產業通路的代理商並不是非常多，所以基本上大概在 40
家左右上下的代理商而已。所以代理的品類很有可能是重複，像我們後來也有代理
的奶粉就有三家像豐力富、亞培，還有 OAK 都是我們公司代理的商品，像我們代
理的洗劑類也有依必朗及南僑，我想這些都是重複的商品，重疊的商品。我們是個
代理商、通路服務商，我們只要把每家廠商的商品都能夠美好的陳列出來，然後能

夠讓消費者很容易的看到、能夠買到。而且每家廠商的商品的特性絕對是不一樣，
所以不會因為是廠商的商品上架，我們就會拿到代理權而是廠商需求的服務一定要
有到位的程度。他覺得我們整個市場的業績無法提升是整個市場的服務面沒有做
好，賣場的管理沒有做好而會被收回。所以業績不佳或者業績好會換代理權不是等
號，所以當然是對產品生命週期的一個說明。我們怎麼樣讓我們所有廠商能夠在延
續他產品生命週期，能夠讓他的商品在貨架上可以創造更高的利潤，然後能夠讓商

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