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Examining the Value Co-Creation Mechanism of Channel System: From Customer Engagement to Actor
Engagement
也透過不同獎勵方式加強其企業客戶銷售產品之力道，藉由上述市場活動發展共創
行為。最後，有些活動是為了保留價值創造活動，與組織結構設計有關之組織活動，
稱之為機構化活動。本研究之個案公司為了執行上述素材化活動，透過定期市場會
議以及 PDM 職位與原廠、企業客戶進行長期之價值共創，其市場活動可呼應此分
類。
二、實務貢獻
本文根據研究發現，提出以下幾點做法供組織管理者參考。在商業市場上，組
織個體皆是以追求利益極大化為目標。儘管代理商與原廠間存在目標差異性，然而
在「商業生態系」的時代，個別組織更需與所處生態系裡更多利害關係人協同合作
以創造優勢。而價值共創行為就在於兩位（或以上）的利害關係人，透過活動產生
連結、結合資源，藉此擴大共同價值，同時也增加各自的價值。本研究所提出的價
值共創流程模型，可以提供代理商思考如何與原廠透過市場活動共創價值。更具體
而言，找到彼此共同利益是 VCC 開始的第一步，接著從資源與能力的角度衡量是
否能藉由互動獲得關係、知識、經濟等資源，或道德、學習與偕同發展能力，以強
化彼此的連結網絡，並共同投入資源於與價值共創活動有關的營運活動，創造 VCC
的體驗。而在合作過程中，透過彼此學習隨時調整組織結構，並設法讓價值共創的
活動制度化以降低 VCC 投入成本。綜上，組織藉由上述歷程，將可創造價值共創
效果。
陸、研究限制與未來研究方向
本研究使用質性研究方法說明個案公司如何設計 VCC 流程與活動類型並利用
資源及能力來產生價值共創行為；然而，仍有諸多研究限制存在。以下提出幾點建
議，提供後續研究者思考未來研究可延伸方向。首先，VCC 活動動態性的觀察仍
然相對不足。Chen et al. (2017) 指出 VCC 是一種動態性的投入過程，隨著參與者
的關係與互動增加而轉換成 VCC 產出。然而，本研究受限於個案公司仍算是發展
成長中的公司，未來研究可選擇經營時間較長之個案公司，從不同的時間點比較商
業夥伴在價值共創的方式上，是否因合作時間長短產生不同的價值共創活動，或是
衍生不同能力。其次，本研究僅使用單一個案法解釋現象，受限於樣本數量過少，
建議可比較不同的個案公司，以增加研究對象的多樣性，如此亦將使研究成果更一
般化。除此之外，未來研究可針對 VCC 背後所須承擔之相對代價與成本討論，例
如，VCC 對於廠商間的合作是否確實可行。當利益關係更為複雜，可能會遭遇更
多困難增加更多時間與成本而無法滿足多數利害關係人的期待，更有個別利害關
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