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臺大管理論叢
第
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卷第
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期
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第三，截至目前，僅有少數的研究探討仁慈領導與部屬績效間的心理機制，而整
合性探討這之間的中介與調節機制的研究，更是寥寥無幾；因而，本研究回應
Chen et
al. (2014)
與
Wu et al. (2012)
的研究發現，除了支持「信任」是一個重要的部屬心理機
制之外，本研究更納入部屬對領導者操弄意圖知覺的調節分析；結果顯示高度的仁慈
領導，將使部屬不論對領導者或對組織，感到更加的可信；然而，這項效果可能會打
折，也就是當部屬知覺領導者操弄意圖高時，容易對領導者的善意關懷產生其他的歸
因，從而降低了對領導者與組織的信任，也降低了從事角色外行為的意願。
實務意涵上，本研究結果顯示不論知覺操弄意圖的高低，仁慈領導均與信任組織與
信任主管呈現顯著的正向關係，顯示仁慈領導確實能提升部屬對主管與對組織的信任，
但相較於低度知覺操弄意圖而言，部屬知覺領導者的高度操弄意圖的話，確實會降低部
屬的信任，但不至於對仁慈領導與組織失去信任，就長期而言，仁慈領導者應儘量展現
真誠仁慈的一面，避免過度的操弄；
Howell (1988)
與
Conger (1990)
就曾指出，領導者的
功能之一是控制著資源與資訊，因而使得領導者有機會操弄部屬，像是交易型領導者容
易藉著操控部屬的期望（例如薪資或升遷）以交換部屬的順從
(Bass, 1985; Burns, 1978;
Pounder, 2003)
；仁慈領導者也可能藉由展現關懷部屬的一面要求部屬加班或協助主管處
理私事等，讓部屬感到領導者的關懷別有意圖；此外，雖然領導者無法有效控管部屬如
何歸因，但領導者若能降低過度的操弄，展現出對部屬誠懇的關懷，則可能將對組織與
對領導者的信任，化為實際的有利組織的行動，也就是組織公民行為。
領導者應展現適度的仁慈，而非明顯有失公平與客觀性的仁慈，也就是對部屬過
度的關懷與賦予資源，這樣的仁慈不僅造成其他部屬的知覺不公平，也可能使目標部
屬懷疑主管的動機，對主管與對公司產生不信任感；此外，受到仁慈領導者的關照，
從社會比較的觀點，也可能使該部屬在部門中容易處於被比較的目標，華人社會講究
中庸之道，亦即過與不及的仁慈皆可能產生反效果，因此，仁慈領導者應適時留意部
屬的反應與環境線索，對於部屬個別關懷但也切記莫要造成部屬的猜疑與不信任，或
是應該將仁慈關懷擴及對整體部門的關照，例如為部門爭取資源或加薪，而非針對單
一部屬。
二、研究限制與未來研究建議
本研究雖擴展仁慈領導理論的應用，但也有幾項限制與建議需要說明；其一，雖
然本研究區分兩階段蒐集資料，但仍由部屬填答所有問卷，可能無法完全避免同源偏
誤的影響，未來研究建議仍採用多重來源的資料，尤其是組織公民行為的調查，除了
主管、同事及部屬本身的自評外，另外可採用重要第三人的評估，例如家人，因為組
織公民行為有時不在職場中發生
(Bolino and Turnley, 2005)
，多重來源的調查應可有效
降低同源偏誤的影響；除了不同來源之外，組織公民行為亦可採用不同的量測方式，