臺大管理論叢 NTU Management Review VOL.30 NO.1

CEO Pay Cuts, Corporate Governance and Family Business 66 壹、前言 聘任適當 CEO 是企業重要決策 (Berry, Bizjak, Lemmon, and Naveen, 2006) 。但 高階管理者的專業能力無法直接觀察，董事會便藉由已實現績效來推論其管理品質 與經營成果，並作為薪酬的依據 (Sunder, 1997) 。高階經理人薪酬合約的設計，除了 「胡蘿蔔」，還需要「棒子」。即在面對績效不佳高階經理人又該如何懲處？ Coughlan and Schmidt (1985) 證實經理人的離職機率與公司績效呈現負向關係。但 Beatty and Zajac (1987) 發現 CEO 異動對股市而言，是一種負面消息，顯示更換 CEO 對公司不一定是有利的。 Watts (2003) 認為在有限任期與有限責任下，經理人 可能無法獲得替公司提升價值後所應有之紅利。而大多數的公司也無力追溯經理人 卸任後，其於任期內錯誤決策的所有責任，且通常對經理人求償的部分是遠低於決 策錯誤所導致之損失 (LaFond and Roychowdhury, 2008) 。也就是說，找到一個既能 懲處績效不佳的經理人，且又能令其為自己失誤結果負責的方式，是重要的！相對 於貿然更換經理人，減少其所重視的薪酬，應該是對公司更有利的方式？ 而當減薪成了事實，高階管理階層的下一步又該如何？操作制約理論 1 (Operant Conditioning) 主張可藉由刺激－反應 (Stimulus-response; S-R) 來學習被期望的行為， 即人們會學習從事可以導致想要結果的行為，或不從事會發生不想要結果之行為。 即強調行為的後果（組織所提供的報償）才是影響行為的主要原因，經理人薪酬契 約可產生正反兩用的刺激效果，提高薪酬可鼓勵經理人，相對地減少薪酬亦能為經 理人帶來警告，在不同情境下，都能促使其努力去維持或改善公司營運狀況。 Gao, Harford, and Li (2012) 發現薪酬水準被減少的 CEO 會為了恢復其薪酬水準而努力改 善績效。由此發展出本文第一個研究重點，依據經理人契約訂立是專屬於特別的個 人，捨棄過去研究高階管理者薪酬水準與企業績效之議題，所採用之平均薪酬概念， 改以經理人中之最高管理階級－總經理 2 個人薪酬來探討與企業前期和後期績效之 相關性。且考量公司治理機制越好，績效與防弊會越佳，能減少經理人自利行為 (John and Senbet, 1998) 。 Core, Holthausen, and Larcker (1999) 也主張微弱的公司治理 1 Skinner, B. F. (1904-1990) ，美國心理學家，新行為主義的主要代表。以 Thorndike 提出之理論 作為基礎，建立了關於增強、懲罰與消弱的詳細的操作制約理論，是近代激勵理論中的一個學 派。 Thorndike 效果律 (law of effect) 中解釋，成功的行為產生滿足的結果，而這種結果經由經 驗被「印入」 (stamped in) ，使得成功行為的出現增加。失敗的行為則產生厭惡結果，因而被剔 除 (stamped out) ，造成失敗行為的出現頻率減少。簡單的說，某些結果能夠增強行為，而某些 結果能夠減弱行為。 2 國外通稱執行長 (CEO; Chief Executive Officer) ，指位居最高管理層級，領導整個經營團隊，管 理企業組織各部門，甚至掌控整個企業組織的營運。遠見 2010 與台灣經濟新報 (TEJ) 合作，以 ROE 和市值等三大指標，進行「最佳總經理 100 強」與「最佳董事長 50 強」兩項調查，其中， 總經理排名對象包含執行長。這是採用權威企管雜誌《哈佛商業評論》 (Harvard Business Review) 所進行的「全球執行長 50 強」調查方法，並針對台灣現況做些許調整。